Strategian ja vision harhat

Olen osallistunut kymmeniä kertoja erilaisiin yhtiöiden strategioiden ja visioiden luomispalavereihin ja valitettavan usein ne muistuttavat lottoajan kuvitelmia. Tällä tarkoitan sitä, että strategia rakennetaan vision päälle, jonka alla ei ole minkäänlaista tai riittävää pohjaa. Tyypillinen visio on, että "olemme valitun markkina-alueemme suurin ja modernein toimija, jolla on kestävän kehityksen mukaiset toimintatavat". Strategia, eli miten tähän päästään, voisi olla esimerkiksi "olemme markkinassa aktiivinen ja ammattimainen toimija". Tämän jälkeen tehdään viiden vuoden budjetti, jonka viimeisenä vuotena liikevaihto on kasvanut 500% ja liiketulos huitelee 15 prosenttia.

Kun itse lähdin aikoinaan rakentamaan visiota Tam-Silkille mietin, mikä on hyvä syy yritykselle olla olemassa. Totuushan oli, että olimme rättitehdas Kangasalla, joka oli Suomessa suurimpia itse tuotantonsa tekeviä, mutta olimme samalla kuitenkin pieni, 20 hengen yritys. Mietin, että alan suurimpia ongelmia oli, että tuotanto oli kadonnut Suomesta ja kaikki Marimekot, Finlaysonit jne. olivat siirtäneet tuotantonsa ulkomaille. Tuotannon ulkomaille siirto oli tuttua, sillä olin aikaisemmin IT-alalla nähnyt kuinka yhteen aikaan oli kova buumi siirtää tuotantoa halvemman tuotannon maihin. Nokia siirsi koodausta Intiaan, joka kuitenkin törmäsi pian kulttuurillisiin ja muihin ongelmiin. Laatu ei ollut mitä Suomessa oli totuttu, hyvät koodarit työpaikkashoppailivat eli eivät pysyneet projekteissa ja aikataulut paukkuivat. Hyvin nopeasti IT-alalla todettiin, että pystyäkseen kilpailukykyisenä koodarien työt oli joko siirrettävä takaisin Suomeen/Eurooppaan tai koko toimintakulttuuri oli muutettava kohdemaassa. Kumpi näistä valittiin oli tietysti helppo, eli työt alkoivat siirtyä takaisin Suomeen. Myös tekstiilibisneksessä on merkkejä samasta. Laatu on heikentynyt ja asiakkaat kyselevät valmistusmaan perään. Yritysjohtavat perustelevat, että kotimaassa tekstiilituotanto on niin kallista, että kuluttajat eivät ole valmiita maksamaan premium-hintaa. Minusta tämä on kuitenkin vain brändin heikkoutta, sillä me kaikki tiedämme älyttömän hintaisia käsilaukkuja, joista naiset ovat valmiita maksamaan kuukauden vuokransa verran. On totta, että jos tavoite on myydä euron kalsaria, niin sellaiseen markkinaan kotimainen valmistus ei taivu, mutta sellaisten tuotteiden kuluttajat ovat valmiita myös tinkimään laadusta ja valmistusmaasta. Kyse on siis pitkälle valinnoista.

Nyt harhauduin aika kauas varsinaisesta topiikista, mutta mennään siihen takaisin. Tästä sain idean, että meidän visiona ei ole Tam-Silkin positio Suomen suurimpana rättitehtaana vaan visio oli palauttaa tekstiiliteollisuus Suomeen. Tämä oli visio, joka oli helppo myydä paitsi markkinassa niin myös talossa sisäisesti. Tällaista visiota ei myöskään kukaan kotimainen kilpailija voinut lähteä haastamaan. Vision päälle rakennettiin strategia, jossa etsimme muuta kotimaista tekstiilituotantoa ja brändejä, jonka voisi liittää osaksi meidän omaa tuotantoa sekä kasvattaa omaa myyntiä tasolle, joka mahdollistaisi laajentumisen kassavirralla. Meillä oli kyky myydä koko tuotantomme, joka alkoikin pikkuhiljaa muodostua kasvun esteeksi. Ennen lähtöäni olimme jo tilanteessa, jossa emme voineet tuottaa kaikkea jälleenmyyjien haluamaa ja jouduimme ilmoittamaan, että luovumme suurista jälleenmyyjistä. Tämä oli myös taloudellisesti järkevää, koska saimme omalla suoralla kuluttajamyynnillä paremman katteen tuotteista, mitä suuret ketjut olivat valmiita maksamaan. Käytimme myös visiota ahkerasti markkinoinnissa, joka kasvatti yhtiön tunnettavuutta tehokkaasti, sillä emme olleet enää vain omalla asialla vaan koko suomalaisen tekstiilituotannon asialla.

Jos sinulla on vaikeuksia miettiä mitä haluat yrityksesi olevan isona, niin autan mielelläni.